«Мы помогаем человеку мыслить глобально»

Открывает нашу новую рубрику интервью генерального директора Библиотеки иностранной литературы Михаила Шепеля. Михаил Олегович рассказывает о пути, который он прошел, прежде, чем возглавить «Иностранку», о своей тактике достижения успеха, о стратегической сессии, которая недавно в первый раз прошла в библиотеке, и о том, что «Иностранка» способна помочь разработать собственную стратегию всем своим читателям.

 
— Естественно, и да и нет, потому что в школе говорить о стратегическом выборе очень сложно. Я просто пошел туда, куда я хотел идти. 

 
Родители у меня по образованию совсем не гуманитарии: мама — математик, папа — химик. В общем, ничего не предвещало того, что я стану историком. Но почему-то с детства меня привлекали исторические сюжеты. Я перечитал все исторические книги, которые были дома, поэтому к десятому классу вопрос выбора факультета не стоял. При этом я даже не задавал себе вопросы: «А куда потом? А что дальше? Кем я хочу работать?». Я совершенно не планировал становиться преподавателем истории. Я решил тогда для себя, что классическое образование — это не совсем про профессию. Это — мощный фундамент, определенный уровень мышления, классический базис, который мне необходимо сформировать. Поэтому когда я шел в университет на исторический факультет, я шел именно за образованием от слова «образ», а не за профессией. Но, в общем, я об этом не жалею. 

 
Со временем я все больше понимал значение гуманитарного классического образования, которое дает фундаментальную базу. И для меня это постепенно становилось личностным выбором и личностной стратегией. Позже, когда я сам преподавал, я много спорил со студентами на эту тему. 

Я проводил практические занятия по истории России со студентами негуманитарных специальностей. Сложнее всего было объяснить студентам первого курса — химику, физику, математику — зачем им история. Несколько первых занятий проходили в жарких спорах. Я, может, даже специально их провоцировал, чтобы каждый сам ответил себе на вопрос и понял, что это ему действительно нужно. У меня есть опыт дискутирования, убеждения человека в том, что он, приходя в университет, попадает не в училище или колледж. Он приходит в то пространство знаний, где дают именно всестороннее образование. Гуманитарное знание полезно даже математику или химику: оно расширяет горизонты, формирует ядро, вокруг которого можно строить дополнительные профессиональные знания и компетенции. Мне кажется это важным, потому что сегодня библиотеки отчасти сталкиваются с похожей ситуацией, когда просто прийти сюда за практическим знанием, за доступом к той или иной информации человеку уже не нужно — он может получить их в другом месте. Библиотека при правильной организации может дать читателю гораздо больше, чем просто ответ на поисковый запрос. Она способна сформировать навыки и компетенции, которые сегодня принято называть soft skills (гибкие, или мягкие, навыки). 

Формирование таких сервисов — это стратегический выбор самой библиотеки. Сегодня мы уходим от простого доступа к информации, мы выстраиваем стратегию на достраивание сервисов, чтобы помочь нашему читателю сформировать soft skills. 

 
— Как вы собираетесь применить ваш опыт историка здесь, в «Иностранке»? 

 
— Как я уже сказал, историческое образование — это не профессия. История не дает той профессии, которую можно применить в профессиональной деятельности в библиотеке. Но классическое гуманитарное образование — я благодарен за это своей альма-матер, Томскому государственному университету, — дает нечто большее: навыки критического мышления, которые, может быть, не у всех есть, потому что не все университеты их дают; способность действовать поверх профессиональных границ; меняться самому и менять профессию вместе с собой; исследовательский тип мышления. Эти навыки были сформированы именно в университете. 

 
— Как изменились библиотеки с того времени, когда вы были студентом? 

 
— В России они поменялись сильно. Это я могу сказать и в отношении той библиотеки, в которую ходил сам. Когда я учился, интернет только-только начинался. Библиотека была, по сути, местом доступа к нужным нам источникам. Мы пропадали в библиотеке с утра до вечера. «Тишина должна быть в библиотеке» — был такой непререкаемый закон. Но уже тогда появлялись новые подходы к образованию, проектной деятельности. Мы все равно собирались в библиотеке где-то на задних столах, обсуждали какие-то проекты, вместе готовились к занятиям, пока библиотекарь не видел. 

Роль библиотек в стране изначально, начиная с царского времени, была большой. Были избы-читальни, которые создавались в деревнях и сёлах и выполняли очень важную социальную функцию. Были частные коллекции, которые передавались потом в дар публичным библиотекам и становились доступными. Библиотеки были важным инструментом развития нашего общества во все периоды его истории — даже в самые страшные и непростые времена. Поэтому потенциал нашего сообщества в модернизации и движении вперед просто огромен. И сейчас все идет к тому, что наше сообщество выйдет на новый уровень. 

Тем не менее, на вызов цифровизации, как мне кажется, библиотеки отреагировали не сразу. В какой-то момент они посчитали, что всегда будут востребованы. В этом смысле жить по-старому — всегда проще. Эта инерция привела к тому, что в определенный момент возник большой разрыв между потребностями пользователя, студента, читателя и тем, что библиотеки могли предложить. 

Сейчас для библиотек наступило время очень больших возможностей. Но, в отличие от прежних, эти возможности далеко не предопределены. Это не результат, это всего лишь возможность. И очень важно библиотекам эту возможность не упустить. А для этого нужно иметь видение будущего и уметь увидеть там себя.

 
— В 2014 году мы все в университете понимали, что физически студенты ушли из библиотеки. Их нужно было вернуть. Тогда ставился вопрос о том, чтобы ради решения актуальных задач по развитию ТГУ часть подразделений библиотеки изъять под новые лаборатории, кафедры, административные подразделения. И мы должны были доказать свою нужность и востребованность, потому что читатель просто ушел из библиотеки и многие пространства пустовали. Тогда мы провели ряд стратегических сессий — и выстрелили. 

 
Первая стратегическая сессия, организованная в Научной библиотеке ТГУ, проводилась для разработки концепции нового библиотечного пространства. Так появились исследовательский зал, Международный ресурсный центр, конференц-пространства. Мы открыли круглосуточный читальный зал, несмотря на подшучивания со стороны коллег. Они говорили: «К вам и так никто не ходит, а ночью тем более никто не придет». (Улыбается.) Но в эту идею поверила команда ректора, и такой зал открылся. В итоге он стал самым востребованным пространством в университете. Спустя год на меня как на директора даже пришла жалоба, что читатель ночью не нашел места в библиотеке. (Смеется.) Кстати, недавно ректор Высшей школы экономики Ярослав Кузьминов на своей странице в социальной сети написал, что их университетская библиотека переходит на круглосуточный режим работы и отметил: «Как в западных университетах и в нашем Томском». Это, конечно, очень приятно. 

 
Как правило, возможности для развития неочевидны, но их нужно искать и использовать. Хороший пример — создание Стэнфордского университета в США. До того момента крупнейшим высшим учебным заведением в стране был Гарвард. Однажды на прием к его президенту записалась скромно одетая пара. Из-за непрезентабельного внешнего вида их долго не принимали, однако в итоге все-таки пригласили в кабинет. Оказалось, что супруги потеряли единственного сына, который учился в Гарварде и был там очень счастлив. В память о нем они предложили построить новый корпус. Ректор высокомерно отметил, что это будет стоить им более семи миллионов долларов. На что жена посетителя ответила: «Так мало стоит построить новый корпус? Так почему же тогда нам не построить свой университет?». Оказалось, что это была семья Стэнфорда, железнодорожного магната, сенатора США и бывшего губернатора Калифорнии. Мораль проста: ректор не смог разглядеть возможности для развития за своими предубеждениями.

 
— Знаете, это тоже, как ни странно, связано со стратегическими сессиями, а точнее — с обучением в МШУ «Сколково». Для проведения стратегических сессий университет привлекал специалистов Московской школы управления «Сколково». Пообщавшись с ними, я увидел, что, помимо своих профессиональных задач, у людей, которые ставят перед собой глобальные, амбициозные цели, всегда есть личная цель, связанная с вызовом, который человеку нужно преодолеть. Это может быть, к примеру, поход в горы и покорение вершин, освоение навыка. Я выбрал бег, потому что мне всегда был близок этот вид спорта. Я глубоко убежден, что человек может менять реальность только в том случае, если он сам способен меняться. Одна из задач для нас сегодня — формирование команды таких людей в «Иностранке»: готовых меняться самим и менять мир вокруг себя. 

— Я пришел сюда в студенчестве, в начале 2000-х годов. Я, студент-четверокурсник, был в Москве по случаю проведения Ломоносовских чтений в МГУ. Мне запомнилось удивительное сочетание демократичности, простоты и высокой интеллектуальности. Это сочетание находило выражение во всем: в пространстве, в поведении библиотекарей, читателей, в какой-то непередаваемой атмосфере библиотеки — в общем, уже тогда я, наверное, в нее влюбился. 

 
— Какой опыт работы в НБ ТГУ вы стали применять здесь? 

 
— Опыт, связанный со стратегическим планированием и проектной работой. Я познакомился с таким форматом работы как раз в Томске, когда заступил на должность директора Научной библиотеки. Новое тогда руководство университета во главе с ректором, Эдуардом Галажинским, начало проводить общеуниверситетские стратегические сессии и поощряло такие мероприятия на уровне отдельных подразделений. Это было важно не только для разработки единой стратегии развития, но и для вовлечения в этот процесс большинства сотрудников университета. Ведь от инициативности работников во многом зависит успех нововведений и их жизнеспособность.

 
— Библиотека входит в новый пятилетний управленческий цикл. Нам нужно снова определиться со стратегией. Нужно самим себе по-честному ответить, что такое «Иностранка» сегодня, потому что, с одной стороны, есть огромный багаж прошлого, с другой стороны — очень быстрые трансформации последних лет. 

Как это сделать? Здесь есть принципиальная развилка: либо мы выбираем небольшую группу управленцев, закрываемся в кабинете и пишем стратегию, либо мы все-таки идем по более сложному пути, вовлекая максимальное количество людей в процесс разработки стратегии, и движемся вперед. Это путь более затратный — и отчасти менее эффективный с точки зрения скорости появления итогового текста, но с точки зрения вовлечения людей, с точки зрения того, чтобы стратегия стала стратегией большинства сотрудников, а значит, в итоге, в конечном счете и в дальней перспективе — более эффективной, он беспроигрышный. И мы выбрали его. 

 
— Были сложности в проведении стратегической сессии в «Иностранке»? 

— Наша главная проблема — это проблема многих крупных библиотек и вообще больших организаций. Я говорю о проблеме дискоммуникации, которая заключается в том, что далеко не все подразделения понимают, чем занимаются другие. Многие сотрудники выполняют близкие задачи, но не знают об этом. Не каждый хочет слушать и слышать другого. Внедрение принципов shared governance и ориентация на вовлечение коллектива в процесс развития как раз и направлены на преодоление этой проблемы. Поэтому по итогам стратегической сессии мы создали рабочую группу, которая будет дорабатывать этот проект до итогового концептуального документа. Преодолению проблемы дискоммуникации будет посвящено одно из приоритетных направлений нашей стратегии: формирование и развитие корпоративной культуры. Большое количество мероприятий будет направлено на поддержание высокого уровня общения внутри библиотеки и формирование корпоративной идентичности. В планах — проведение соответствующих тренингов и семинаров. 

 
— Оправдались ли ваши ожидания от стратегической сессии? 

— Да, результатами сессии я доволен. Здорово, что удалось по-новому концептуализировать миссию библиотеки, связать ее с глобальной повесткой, с нашими возможностями и показать, как можно поместить в мировой контекст любой региональный библиотечно-информационный проект или идею. Осталось только понять наши слабые места в части сервисов, компетенций, чтобы сделать эту работу на высочайшем уровне. Но мы уже нащупали общее направление развития, определили новую миссию и новую цель — и это серьезный результат. 

 
— Не уверен, что это окончательная формулировка, но в ходе работы на стратегической сессии родился следующий вариант: «Мы помогаем человеку мыслить глобально». Это как раз о развитии человеческого капитала. «Иностранка» способна вывести мышление человека на принципиально новый уровень, поместить его опыт в глобальную рамку. Это поможет ему расширить масштаб своей деятельности и содержательно наполнить ее иными смыслами. Уверен, что с этой задачей лучше нас в библиотечном мире никто не справится. 

Интервью подготовили Татьяна Пьянова и Александра Радунцева.